Las barreras de entrada II

En esta edición de Estr@tegia Magazine veremos un análisis que complementa al análisis de Yip de laedición anterior, elAtaque y Defensa Competitivade Al Ries y Jack Trout y, una vez definida la estrategia competitiva, las alternativas de estrategias genéricas que se pueden utilizar: Liderazgo total en costos, liderazgo enfocado en costo, liderazgo total en diferenciación, liderazgo enfocado en diferenciación. Por último se expondrán casos de empresas y como estas ingresaron al sector industrial. 

Ataque y Defensa Competitiva

 Al Ries y Jack Trout proponen cuatro formas relacionadas con el desarrollo competitivo dentro de un sector industrial. Estos autores diferencian los tipos de ataque de acuerdo con la envergadura o posición en el mercado de las empresas:

1. Principios de defensa:
   • Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva.
   • La mejor estrategia defensiva es atacarse a sí mismo.
   • Los movimientos de la competencia siempre deberán ser bloqueados.
2. Principio de ataque directo: a ser utilizados por empresas que ocupan el segundo o tercer lugar en un sector determinado.
   • La principal consideración es la fuerza del líder.
   • Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo.
   • El ataque deberá lanzarse hacia un frente lo más reducido posible: concentrar el ataque.
3. Principio de ataque lateral:
   • Un buen ataque lateral debe ser hecho hacia un área donde no pueda ser contestado.
   • La sorpresa es muy importante.
   • Continuar el ataque es tan importante como el ataque mismo.
4. Formas de ataque lateral:
   • Precio bajo: Para que sea un ataque lateral, el precio tiene que ser mucho más bajo que los precios de la competencia; de esa manera se estaría utilizando otra estrategia.
   • Precio alto: Detectar un nicho de alta calidad y alto precio para ofrecer un producto que sea percibido como suprafuncional de alta calidad.
   • Distribución: Cambiar los canales de distribución es una buena manera de implementar un ataque lateral.
   • Formato o tamaño del producto: Tratar de encontrar nichos libres cambiando el formato del producto.
   • Tecnología: Con innovaciones tecnológicas se puede dejar obsoleto un negocio.
5. Principios de la guerrilla: Estos principios son para las empresas chicas, sin poder ni posición económica, que no puede competir con el líder.
   • Hay que tratar de encontrar un nicho en algún lugar de la demanda para poder defenderlo.
   • No importa el éxito que se logre, nunca se debe actuar como líder.
   • Estar preparado para salir del negocio en cualquier momento ya que el líder nos puede absorber el nicho ocupado.

Estrategias genéricas 

 Una vez que analizo el sector hacia donde va dirigido el negocio y defino como voy a penetrar en él, elijo que estrategia genérica voy a seguir, o sea en que se va a basar mi liderazgo.

No conviene la elección de una estrategia de posicionarse en la mitad, o sea, no elegir ninguno de los cuatro enfoques específicos. 

Es difícil que una empresa que quiera ingresar a un sector industrial elija la diferenciación en costos a no ser que sea una empresa con un cierto peso en el mercado y que este interesada en posicionar un nuevo producto que competirá con otros ya instalados. Esta dificultad es debido a que las empresas que ya están en el sector, por lo general, tienen una economía de escala y un know how que las hace ya tener una ventaja con respecto en costos, difícil de alcanzar por aquellas que quieran entrar.

Liderazgo total en costo: Esta estrategia genérica se basa en tener costos reales, más bajos que todos los competidores; para ello es muy importante conocer cuales son los “impulsores de costos” críticos que deben de tener en cuenta. Esta estrategia genérica esta muy ligada a las economías de escala y a la curva de experiencia (como antes se dijo).

Liderazgo enfocado en costo: Es una estrategia similar a la anterior, pero aplicable a nichos específicos o segmentos de la demanda.

Liderazgo total en diferenciación: La estrategia se basa en una diferenciación del producto o servicio y todo lo asociado a éstos, creando características percibidas como únicas por los consumidores.

La diferenciación puede adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca, tecnología atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, etc. Este enfoque no ignora los costos, pero no les asigna importancia fundamental.

La diferencia se logra creando una posición defensiva frente a la competencia, no por tener costos y precios bajos, sino, por ser percibidos por los consumidores, con apreciables ventajas diferenciales sobre los competidores. 

Al igual que al anterior, se basa en tomar todo un mercado, y no sólo un segmento del mismo. 

Liderazgo enfocado en diferenciación: Esta estrategia genérica es similar a la anterior, pero se basa en actuar sobre un determinado segmento o nicho especifico, un grupo particular de consumidores, un mercado geográfico o específico, u otras formas diferentes de segmentación. Es un enfoque ideal para empresas que no cuentan con mucho capital, o que están en la primera fase de su desarrollo. 

La diferenciación

Hoy en día ganar un nuevo cliente cuesta más que mantener satisfecho a uno que ya consume el producto o servicio. De ahí que las empresas estén constantemente generando estrategias tendientes a reforzar él vinculo existente con el consumidor ya ganado. Nuevas sabores, nuevos tamaños, líneas light, nuevos colores, nuevo packaging etc., todo sirve para captar la atención. 

Las empresas que pretendan ingresar a un sector, no deben pasar por alto este detalle y tienen que esforzarse en buscar aquella ventaja competitiva que la competencia no ofrece. 

Investigación
Si la solvencia económica lo permite, estas compañías deben realizar, antes de ingresar al sector industrial, estudios de mercado. La estrategia de investigación debe concentrarse en el desarrollo de temas importantes.

Pruebas de conceptos: ¿Tiene el concepto un atractivo lo suficientemente amplio como para tener éxito? ¿A que segmentos del mercado atrae mas? ¿Cuáles de los beneficios son los más llamativos para los compradores potenciales? 

Pruebas de producto: ¿Es el producto físico tan bueno como lo puede ser? ¿Cómo se compara con la competencia? 

Cumplimiento del concepto: ¿Satisface el producto físico las expectativas creadas por el concepto? (Buenos productos y buenos conceptos no necesariamente van juntos. Siempre es bueno verificar). 

Pruebas del nombre: Esto se debe hacer al principio, ya que el nombre, en realidad, se convierte en parte del “concepto” una vez que el producto llega al mercado. 

Pruebas de empaque: Esta es la etapa en la cual se toma la mayor parte de las decisiones sobre el empaque y se efectúa la mayoría de las pruebas sobre el mismo. Una vez que el producto esta en el mercado, rara vez se hacen cambios en el empaque. Es mejor hacer la investigación al comienzo y acertar desde la primera vez. 

Investigación de la publicidad: Se debe desarrollar una estrategia de publicidad (y de los anuncios específicos) que lleve a la práctica el concepto y que sea consecuente con el nombre y el empaque. 

Pruebas de ventas simuladas y mercadeo de prueba. Por lo común estos son los dos últimos pasos antes de que el producto salga al mercado. Son los últimos puntos de control del “paquete” final y completo de producto, anuncio, nombre y empaque. 

Seguimiento: Es importante estructurar desde el principio un sistema para hacer el seguimiento de los componentes clave de las ventas: conocimiento por parte del comprador, compras de ensayo y compras subsiguientes. Esto se hace con frecuencia a través de campañas periódicas de entrevistas telefónicas. (Se pueden usar también datos de paneles de compras, aunque ellos no dan una medida del conocimiento por parte del consumidor). El seguimiento de estos componentes proporciona las bases para decidir si las ventas se están realizando como se esperaba o si es necesario hacer cambios (Por ejemplo, si el conocimiento por parte del consumidor esta por debajo de lo que se anticipaba y como resultado las compras de ensayo son bajas, es posible que sea necesario reevaluar la publicidad. Si las compras subsiguientes son bajas, el problema puede estar en la calidad del producto). 

Caso de Estudio: SAN ISIDRO REFERESCOS  

 En 1997, el mercado argentino de las gaseosas, sodas, jugos, aguas y aperitivos amargos sumó ventas por $ 4.600 millones. Durante el último quinquenio, el sector exhibió promedios anuales de crecimiento que oscilaron entre 5 y 15% según los segmentos. Las gaseosas en 1997 facturaron $2.143 millones, que representan casi la mitad del total del sector. Pero los jugos en sus distintas presentaciones lograron una perfomance notable: entre 1991 y 1997 triplicaron su volumen de producción y el consumo per cápita escaló de 16.6 a 42.1 litros anuales. 

A fines de 1996 Rafael Guida, presidente y dueño de San Isidro Refrescos (Sirsa), era un ex embotellador de Coca Cola. La política de concentración de proveedores del gigante de las gaseosas lo había llevado a vender su contrato de concesión a la mexicana Femsa en U$S 60 millones. 

Pero Guida aún conservaba la planta, una dotación de 200 operarios y un conocimiento profundo del mercado. También sabía que en América latina 30% del mercado de las gaseosas estaba en manos de productores independientes, mientras que en la Argentina esa participación apenas rozaba el 4%. 

Guida ideó una estrategia que se asentó sobre tres ejes del negocio: adquirió las licencias internacionales para producir RC Cola, Upper 10, Seagram’s Ginger Ale y Sunkist, penetro los dos segmentos inferiores del mercado – integrados por fuertes consumidores de jugos- con las marcas Haarlem y Sao y se convirtió en el proveedor de las gaseosas de marcas propias de las cadenas Wal-Mart y Norte. 

En menos de un año, esa estrategia le había permitido controlar el 8% del mercado de Capital Federal y Gran Buenos Aires. Jugando desde afuera, Sirsa factura más de $ 5 millones cada mes, y espera llegar a cerrar su ejercicio de 1999 con ventas por U$S 100 millones. 

Este ejemplo, sacado de la revista MERCADO (Número 968- Julio 1998) pone de manifiesto la importancia de la experiencia y del conocimiento “know how” para hacer frente a grandes como Coca Cola y Pepsi. La estrategia de San Isidro Refrescos fue de Ataque lateral y Diferenciación enfocada en costos.

Ataques frontales y guerras relámpagos  

 Un ataque frontal implica irrumpir al sector con la misma estrategia que el líder y una guerra relámpago significa entrar al sector industrial con una estrategia diferente a la del líder. En ambos casos se necesita ingresar con más recursos que el líder. Ahora bien, cuales son las empresas capaces de tener más recurso para ingresar a las industrias utilizando estas estrategias.  

La experiencia demuestra que las empresas que ingresan al país por medio de inversiones extranjeras, ya sean directas o indirectas, son capaces de ingresar con estas estrategias. Ejemplos de esto es el caso de Parmalat, que logró ingresar a la industria láctea, una industria consolidada, liderada por La Serenísima y SanCor, mediante una inversión extranjera y el caso de Toyota, que por medio de una inversión extranjera directa construyó una planta en Zárate y ahora compite en sector automotor. 

Para una empresa nueva, que esta en la etapa embrionaria de su ciclo de vida, quizás no convenga ingresar a un sector por medio de estas estrategias. Tal vez le convenga ingresar mediante un ataque lateral apuntando a un nicho del mercado, y a partir de ahí, empezar a crecer expandiéndose.

Autor  Luis María Inzaurraga

Fuente Comunidad de Pensamiento Imaginactivo

Hace unas semanas una compañía consultora me solicitó el contenido de un seminario que le había pedido cierto empresario. El título me pareció curioso: Lealtad a la empresa. “Es que el interesado quiere que mediante una capacitación se le enseñe a su personal que tiene que ser leal a la empresa”, me dijo mi colega.  Un deseo bastante surrealista porque  la lealtad no se enseña; esa se gana, se merece. Son las actitudes del empresario hacia su gente lo que hará que su fuerza laboral sea leal.

 Esta situación me recordó una  frase que subrayé en un material que leí en mis lejanos días en el INCAE.

 “Nos quejamos de los trabajadores que no tienen ningún compromiso con la empresa, y convenientemente ignoramos el hecho de que la mayor parte de las empresas no hacen ningún compromiso hacia los trabajadores”

(Robert Hayes, en “Reflexiones sobre la administración japonesa de fábricas”, caso 9-681-084. Harvard Business School, 1981)

 Entonces, señor gerente: Haga compromisos con su gente. Trate a las personas como personas, haga tratos ganar/ganar, que sus empleados vean que algo de su esfuerzo regresa a ellos. Como escribió el célebre Peter Drucker hace varios años: “Sin participación no hay compromiso”.

 Si usted cree que  este tipo de peticiones (de seminarios) son raros, déjeme contarle que pasa en las mejores empresas. Hace unos meses me llamó la encargada de capacitación de una empresa grande y me dijo que le preparara un seminario dirigido al personal operativo, que se tratara sobre el amor que los empleados deben tener hacia su trabajo. Otra vez me toca hacer malabares para adaptarme a lo que mi cliente quiere, pero debiera ser obvio que seminarios de este tipo no son para los empleados. Yo no puedo  mediante una capacitación enseñarle a una persona a que ame su trabajo. Esa es misión única y especifica de su líder gerencial. Seminarios de ese  tipo hay que dárselos a los jefes y debieran de llamarse: “Como hacer que mis empleados se enamoren de su trabajo” o “Como tener personal productivo.” Eso si es lógico y sensato hacerlo.  Un entrenador de fútbol no va a llamar a una persona extraña para que motive a sus jugadores y los haga ganar partidos

 El gerente general de ventas de una empresa que desapareció hace unos  años me llamó en cierta ocasión para hablar sobre la capacitación de sus 38 vendedores ruteros. “Quiero”, me dijo, “que me motive a estos babosos porque les he cambiado la forma de calcular sus comisiones y están bien desmotivados”.Otro error: el único que puede motivar a su personal es su líder. Lo que el gerente me pedía es tan errado como que un esposo le dijera a otro hombre: “Quiero que me motives a mi mujer.”  Esa es cosa que todo esposo sabe que es indelegable, y si otro lo hace, está usted en serios problemas. Puede ser el principio hasta de una tragedia pasional. La empresa de marras creo que desapareció, precisamente, por ese tipo de ejecutivo que tenía, anclado en 100 años de gerencia autoritaria, reducto de un pasado administrativo caduco que algunos gerentes todavía se niegan a olvidar. Por eso seguimos siendo un país del tercer mundo donde señorea la pobreza.

Usted, señor gerente, señor empresario, es el responsable de la motivación y de la consecuente productividad del personal. Pero como no me cree, consulte a los expertos.

 Patricia Zelaya, Gerente de Desarrollo Organizacional de Manpower, empresa de reclutamiento de personal, en un artículo titulado “Un mal jefe es un peligro” opina que “Los grupos de trabajo mal dirigidos son, de media, un 51% menos productivos y un 44% menos rentables que los bien dirigidos”. (La Prensa Gráfica, suplemento Bolsa de trabajo, página 2, 5 de mayo 2008).

  O sea que la dirección, el liderazgo, el gerente, el mentor, el coach o como quiera llamarle, es el que influye en la productividad  del personal.

 Brian O’Reilly, en su artículo “El mecánico que reparó Continental” (Fortune Americas, febrero 2000), cuenta acerca de la fuerza laboral desmotivada e improductiva que encontró Gordon Bethune cuando se hizo cargo de la moribunda Continental Airlines en 1994 (tuvo 10 presidentes en 10 años). “Pero su estilo gerencial misionero”, dice O’Really, “pronto cambió el ambiente laboral e hizo de Continental un ejemplo de puntualidad y eficiencia.”

 “La salud financiera de Continental mejoró con la misma rapidez que el ánimo de sus empleados”, dice O’Reilly. De pérdidas de 619 millones de dólares en 1994 a ganancias de 339 millones en 1999, y eso solo porque llego un líder gerencial que según sus biógrafos “era extraordinario a la hora de motivar a las personas“. 

 ¿Ve usted? Es el líder el responsable de la productividad, la motivación, la cultura organizacional, el servicio al cliente y no sé qué cosas más. Para bien o para mal es así. La gente tiende a tomar venganza de cualquier cosa que se haga en su contra en la empresa, aunque rara vez lo hace abiertamente, pero sabotea más cosas de las que usted imagina. Le transcribiré una frase que me dijo un obrero en una empresa con problemas laborales, cuyo estudio sobre el clima organizacional me tocó hacer. Después de entregarme la encuesta, me dijo como de soslayo:

 “Estos viejos hacen como que me pagan, yo hago como que trabajo.

 ¿Que de lo anterior pasará en su empresa? Investíguelo. A lo mejor está botando el dinero y no se ha dado cuenta. Los problemas no están en la superficie. A veces hay que arar profundo para encontrarlos. Digo.

Autor Ing. Ricardo Yohalmo León E. Master en Administración de Empresas. (INCAE Business School) – Consultoría y Capacitación Empresarial.

yohalmoleon@yahoo.com