Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento
donde la única constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalización, entendida como el
proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna manera “obliga” a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir. Más aún, la tendencia a formalizar
la planificación estratégica, implica la necesidad de adaptar la organización a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura organizacional puede ser un proceso difícil y complejo, que
requiere la participación activa de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo natural.
Antes de entender cuál es la participación de los directivos, y la respuesta de
los trabajadores en este proceso, es necesario establecer en qué consiste la cultura organizacional, sus características y su desarrollo. David, 159 menciona que “la cultura de la organización se
puede definir como un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptación al exterior e integración interior.” Por su parte,
Robbins, 74 expone que “la cultura es un sistema de significado compartido que determina, en alto grado, cómo actúan los empleados. Este último autor presenta una lista de las características de
la cultura organizacional, las cuales se señalan a continuación:
- Identidad de los miembros.
- Énfasis de grupo.
- Enfoque en la gente.
- Integración de la unidad.
- Control.
- Tolerancia al riesgo.
- Criterios de recompensa.
- Tolerancia al conflicto.
- Orientación medios – fines.
- Enfoque de sistema abierto.
Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando a partir del sistema de valores y el sistema de creencias de sus líderes. Como menciona David, 74: “La cultura de
la organización refleja la visión o misión de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen la cultura temprana al proyectar una imagen de lo que debe ser la organización.” Esto es lo que
ha sucedido en muchas empresas cuya fortaleza reside en sus recursos humanos, como es el caso de la IBM. Thomas Watson, su fundador, creó reglas conservadoras que en el transcurso del tiempo
permitiría que esta empresa desarrolle una cultura fuerte. La cultura también se va organizando por la interacción de todos sus miembros hasta formar un sistema complejo, caótico. De esta manera,
se crean paradigmas con los cuales la gente se siente segura.
A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la cultura organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptación dinámico. De acuerdo a la “teoría
del caos”, los sistemas complejos se ven expuestos a entropía, lo que hace que para llegar nuevamente al equilibrio, estos sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin, en su “teoría de la
evolución de las especies” expuso que los organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que sobreviven. Si relacionamos estas teorías al contexto organizacional, se podría decir
que aquellas empresas que son más flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener más ventajas competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, “el diseño de las organizaciones
del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la acción y la planificación por medio de escenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el
diálogo estratégico. La mayor ventaja competitiva en el futuro será de aquellas empresas que pueden aprender más rápidamente.” (Barba, 54)
Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta actualmente son de diversa índole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento sobre la administración de
empresas en la “era digital”. Una de estas presiones es la necesidad de readecuar la organización para implementar tecnologías de la información, TICs. Otra presión para el cambio es la
reestructuración de la empresa que permita el trabajo por procesos y por centros de costos. Finalmente, es importante el enfoque a la calidad que debe existir en la organización. Sobre este
último punto, Gaither y Frazier, 630 enfatizan que uno de los factores por el que las empresas pueden lograr calidad para convertirse en una compañía de clase mundial es desarrollar una cultura
de calidad en la organización.
Una vez que se tiene claro cuál es el nuevo entorno en el que se desarrollan los negocios, y cuáles son los cambios que se deben realizar en la cultura organizacional, es el Consejo de
Administración el Ente que debe tomar a su cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisión trascendental para la empresa. Para esto, podría contratar una consultoría
externa para realizar un análisis de clima laboral para evaluar la factibilidad de este proceso. Robbinson, 413 señala que “se debería realizar una auditoría cultural para valorar la cultura
actual, realizar una comparación de la misma con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar cuáles son los elementos culturales que se necesitan cambiar específicamente.”
Una vez que el Consejo de Administración conozca cuál es la situación de la cultura organizacional en la empresa, deberá tomar una decisión crítica: contratar un nuevo Director Ejecutivo. De
acuerdo a Robbinson, 414: “El nuevo Director General Ejecutivo puede ofrecer un nuevo modelo de funciones y nuevas normas de comportamiento. Sin embargo, este ejecutivo necesita introducir muy
pronto su nueva visión de la organización y cubrir los puestos clave en la administración con individuos que sean leales a esta visión.” En efecto, esta fue la clave del éxito de Lee Iacocca, el
CEO de Chrysler, quien pudo sacar a esta empresa de la crisis en la que se encontraba. Sin embargo, no siempre los nuevos líderes van a ser los más queridos en sus empresas debido a los cambios
drásticos que realizan. Este es el caso de Jack Wells, el CEO de General Elecric, quien en un intento por reestructurar la empresa despidió a más de 100,000 personas, pero al final, convirtió a
GE en líder mundial.
Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las características que debe tener el nuevo líder. De acuerdo a David, 256: “existen infinidad de técnicas que sirven para modificar la
cultura de la organización, incluyendo el reclutamiento, la capacitación, las transferencias, las promociones, la reestructuración del diseño de la organización, los modelos de papeles y el
refuerzo positivo.” En empresas en donde su cultura está bien arraigada con los trabajadores, va a existir más resistencia al cambio. Como se mencionó anteriormente, IBM es una empresa de este
tipo, en donde el proceso de cambio ha tomado más de 20 años. Es por ello que en estas organizaciones “los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la
cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de la cultura existente que sean antagónicas a la estrategia propuesta.” (David,
256)
Una técnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es promover el conflicto: “buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el aprendizaje de la
organización por medio del desequilibrio.” (Barba, 53) Además, como sugiere Robbinson, 579: “La evidencia muestra que hay situaciones en las que un incremento en el conflicto resulta
constructivo… Los individuos que desafían el status quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales.”
Los directivos también deberían apoyarse en la psicología industrial para que el proceso de cambio no afecte a la productividad de la empresa. De acuerdo al Dr. Enrique Toro, para lograr personas
comprometidas con la empresa, es necesario desarrollar el sentido de propiedad. Esto se logra mediante 4 aspectos: bienestar, seguridad, confianza y buen trato. También es importante que exista
en la empresa un adecuado liderazgo, entendido como la capacidad para guiar e influenciar a un grupo para conseguir los objetivos, metas y resultados esperados. Estos líderes deben incentivar la
motivación, para lo cual se han desarrollado algunas teorías motivacionales. Más importante, los colaboradores de la empresa deben tener madurez psicológica, es decir, actitud mental positiva. De
esta forma, la madurez psicológica se debería incluir como uno de los factores a evaluar en la selección del personal. Realmente, nos interesa contar con gente proactiva, que no espere una
motivación externa para actuar. Sobre esto, Stephen Covey propone que la proactividad es el primer hábito de la gente altamente efectiva.
Si las técnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, ¿por qué el proceso se torna difícil en la práctica? Para responder a esto, es necesario entender la naturaleza del ser
humano. Por un lado, los paradigmas dan seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades crean incertidumbre. Como menciona David, 257: “Cuando los vínculos culturales se rompen en el momento
en que la organización trata de cambiar de curso, los empleados y los gerentes muchas veces experimentan un profundo sentimiento de pesar.”
Este ambiente de incertidumbre puede generar estrés, lo cual va a afectar el desempeño del trabajador. “Cualquier intento para disminuir los niveles de estrés tiene que empezar con la selección
de empleados. La administración necesita cerciorarse de que las habilidades de un empleado se vinculan con las exigencias del puesto… El rediseño de un puesto también puede ser una forma de
reducir el estrés. Se deben rediseñar los puestos para aumentar el desafío o reducir la carga de trabajo.” (Robbinson, 417) En esto si aporta la administración científica de Taylor, quien propuso
que debe existir un buen ambiente de trabajo para que las personas se sientan a gusto. Esto incluye: buena iluminación, eliminar tiempos muertos, música de fondo, periodos de descanso, áreas
verdes, etc.
Como dijo Albert Einstein, “Es una locura pensar que las cosas cambien si las continuamos haciendo de la misma manera.” Esta frase se aplica bien a aquellas organizaciones que esperan un cambio
de mentalidad en sus recursos humanos, pero no hacen nada para lograrlo. En el entorno actual de negocios, el cambio en la cultura organizacional es inevitable. A pesar de su dificultad, puede
ser una experiencia interesante para directivos decididos, con liderazgo y a quienes les gusta asumir retos. Ellos deben “vender la idea” a los trabajadores, de que el cambio en la cultura es
importante para la sobrevivencia de la empresa. Si es así, la organización tendrá una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de su cultura. Además podrá aprovechar las nuevas oportunidades
que se presentan en el mercado. En pocas palabras, bienvenido sea el cambio!
Autor Diego Hidalgo
Así como las personas son capaces de aprender de manera
individual y gradualmente, también cualquier empresa puede hacerlo si decide articular las capacidades singulares de las personas, orientando esta acción hacia la construcción de una organización
inteligente
